Самая нудная персональная страница в Интернете
Долой оформление. Только сок мозга

Андрей Мирошниченко

Андрей Мирошниченко. «КОММУНИКАЦИИ И ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ»

Учебное пособие для студентов и слушателей, изучающих специальности "Менеджмент" и "Управление инновациями". Под названием "Бизнес-коммуникации. Мастерство делового общения. Практическое руководство" эта книга вышла в издательстве "Книжный мир" в мае 2008.

ГЛАВА 14. КОММУНИКАЦИИ И ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


 
Здесь опубликованы выдержки из главы. Книга Андрея Мирошниченко "Бизнес-коммуникации. Мастерство делового общения. Практическое руководство" издана в мае 2008 года и ее можно купить в магазинах или в Интернет-магазинах, а также в самом Издательстве "Книжный мир".
 
 
Компания, находящаяся в конкурентной среде, может сохраняться, только развиваясь. В то же время развитие противоречит идее стабильности, поскольку любое обновление предполагает отказ от старого, слом некоторой традиции или хотя бы ее части.
Эти процессы болезненны сами по себе, в них заложена большая доля риска, связанная с перестройкой структуры. Но еще больший риск связан с тем, что инновационный процесс, обновление – это не самоцель, а средство достижения успеха – получения прибыли.
К организационным рискам и рискам инновационной неудачи добавляется еще неопределенность, связанная с внешней средой. Приведет ли инновационный поиск к получению желаемого продукта? Удастся ли этот продукт внедрить в производство за приемлемую цену, удастся ли его вывести на рынок и продать покупателю? Известно, к примеру, что лишь 5 % начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке.
Высокие риск и неопределенность предъявляют к инновационному менеджеру особые требования. В инновационном процессе и так слишком много полей неизвестности и факторов нестабильности и риска. Поэтому базовые обеспечивающие механизмы должны, условно говоря, тикать как часики, чтобы не создавать проблем хотя бы на этом поле.
 Одним из таких базовых обеспечивающих механизмов в инновационном процессе, безусловно, являются коммуникации фирмы. Разумно подразделять коммуникации на внутренне и внешние коммуникации.
От успеха коммуникаций зависит не только базовая, обеспечивающая часть проекта, общая для любого бизнеса, но и творческий поиск на переднем крае, в сферах неизвестного. Собственно, именно этот поиск и составляет суть инноватики, ее отличие от других видов предпринимательства. Поэтому, коммуникации в инновационном процессе можно также разделить на обеспечивающие (типовые для любых бизнес-структур) и инновационные коммуникации, сутью которых является поиск инновационных решений, их презентация (продажа) и внедрение.
Сопоставив внешние и внутренние коммуникации проекта, а также обеспечивающие и инновационные коммуникации проекта, можно выделить четыре основных типа коммуникаций в инновационном процессе
Четыре типа коммуникаций в инновационном проекте:
1) внутренние обеспечивающие коммуникации проекта;
2) внешние обеспечивающие коммуникации проекта;
3) внутренние инновационные коммуникации проекта;
4) внешние инновационные коммуникации проекта.
 
 
 
Проанализируем особенности каждого типа коммуникации в инновационном проекте.
Внутренние обеспечивающие коммуникации фирмы или любой организации связаны:
- с потоками команд и обратной связи в производственном процессе;
- с регулированием, распределением внутри фирмы входящих потоков информации (обычно эту диспетчерскую функцию выполняет секретарь);
- с горизонтальным обменом информацией внутри фирмы (между подразделениями, внутри подразделений);
- с внутренним деловым документооборотом, учетом и контролем;
- с накоплением и хранением знаний (технологий), необходимых для рабочего процесса;
- с межличностными, в том числе неформальными коммуникациями - как вертикальными (между руководством и подчиненными), так и горизонтальными (между коллегами, специалистами, работающими на последовательных или параллельных участках работы).
Внутренние обеспечивающие коммуникации создают особый стиль любой фирмы.
Строго говоря, внутренние обеспечивающие коммуникации должны быть незаметны. Если проект функционирует в нормальном режиме, то никто не должен обращать внимания на коды и сообщения, передаваемые между сотрудниками и подразделения. Образно говоря, лампочка на пульте оперативного дежурного загорается только тогда, когда случается ЧП; в нормальном состоянии пульт ничем не примечателен, ничего на нем не выделяется. Примерно в таком состоянии и должны быть внутренние обеспечивающие коммуникации. Этот тип коммуникаций характерен для любой бизнес-структуры.
Внешние обеспечивающие коммуникации связаны:
- с внешним документооборотом;
- с контактами и контрактами с партнерами;
- с участием инновационной группы (фирмы) в глобальных научных и коммерческих информационных потоках, обмене знаниями;
- с репутацией и позиционированием группы (фирмы) в профессиональной среде, в общественных связях, в СМИ.
Внешние коммуникации должны поддерживать хорошую репутацию фирмы и обеспечивать ей доступ как к передовой и актуальной информации по теме инновационного поиска, так и к рынку сбыта инновационных решений. А значит, внешние коммуникации уже не должны быть «незаметными». Их следует отстраивать сообразно современным требованиям PR, рекламы и теории управления репутацией.
Сверхзадача внешних обеспечивающих коммуникаций – не просто обеспечить жизнедеятельность фирмы в контактах с внешним миром, но и «приготовить» внешний мир к презентации, продаже и внедрению тех инновационных разработок, ради которых инновационная группа существует.
Как внутренние, так и внешние обеспечивающие коммуникации должны соответствовать известным стандартам бизнес-коммуникаций.
В отличие от обеспечивающих, инновационные коммуникации отличаются рядом особенностей. В этих коммуникациях отражается и реализуется назначение инновационных групп, содержание инновационного бизнеса.
Внутренние инновационные коммуникации связаны:
- с определением и постановкой задач инновационного поиска, с поиском перспективных тематических полей, с формированием инновационного портфеля;
- с формированием и соорганизацией творческого коллектива, распределением задач, мотивацией участников;
- с поиском, обработкой и накоплением научной и технологической информации, необходимой для инновационного проекта
- собственно с творческим процессом – разработкой инновационных решений.
Внешние инновационные коммуникации связаны:
- с привлечением внешних источников знаний, информации, с привлечением чужого опыта и технологий;
- с апробацией найденных инновационных решений в профессиональной, научной среде, в экспериментальном практическом применении;
- с патентованием, защитой авторских и коммерческих прав на изобретения;
- с презентацией, продвижением и продажей инновационных решений;
- с внедрением и поддержкой инноваций.
С точки зрения организации различных типов коммуникации важными являются факторы нормы и творчества. В обычных обеспечивающих коммуникациях внутри фирмы главенствует представление о норме. В самом деле, вся внутренняя документация, все внутренние коммуникативные процессы должны быть стандартны, понятны, освоены. В этом залог их эффективности.
Внешние обеспечивающие коммуникации, связанные с позиционированием фирмы (инновационной группы) во внешней среде, наряду с отработкой известных стандартов обязательно должно присутствовать и творчество, так как речь идет о конкурентном продвижении фирмы (бренда, группы).
Внутренние инновационные коммуникации более всего определяются творческим потенциалом группы. Здесь стандарт, норма занимают подчиненное положение – они должны способствовать творческому процессу, который должен привести к кульминации проекта. По сути, ради этой творческой кульминации делается и все до, и все после нее в инновационном проекте.
И, наконец, во внешних инновационных коммуникациях творчество опять уступает пальму первенства стандарту, соблюдению неких норм. В самом деле, нужно классифицировать, систематизировать привлекаемую информацию в начале проекта, систематизировать, стандартизировать сам продукт, отчетные документы, процедуры его регистрации и внедрения.
Таким образом, творчество и стандартизация в разных типах коммуникации в инновационном проекте присутствуют в разной степени, иногда превалирует творческая составляющая, иногда – необходимость следовать нормам и стандартам.
14.2. Управление коммуникациями на различных стадиях инновационного процесса
Как известно, жизнь инновационного проекта измеряется циклами – от запуска проекта до внедрения разработок.
Обеспечивающие и инновационные коммуникации реализуются в инновационном процессе по всему его течению – от замысла в начале до получения отдачи при реализации инновационного решения.
1. Замысел, определение цели. Менеджмент от демократии отличается помимо прочего тем, что в структуре управления решение принимается чаще всего единолично – руководителем. Однако перед принятием любого решения грамотный руководитель собирает всю необходимую информацию и просчитывает ресурсы для исполнения решения. В этом процессе не обойтись без общения – как с помощниками, коллегами, партнерами, так и с внешней средой.
Инвестиционный проект стартует в общих чертах по двум основным причинам:
- инвестор есть изначально, он дает задание и выделяет бюджет;
- разработчики начинают проект сами, рассчитывая потом найти инвестора под будущую разработку.
Проще говоря, в одном случае деньги уже есть в начале проекта и их надо освоить и потом оправдать расходы разработкой нужного заказчику продукта. В другом случае сторонних денег нет, разработчики ведут инновационный поиск на свой страх и риск. Деньги со стороны могут появиться потом, если разработку удастся продать на рынке - в чистом виде венчурный бизнес, который ведут сами разработчики.
Эти два разных способа предопределяют разные стили коммуникаций. В первом случае – когда есть заказ с бюджетом - надо рассчитать бюджет проекта и защитить его перед заказчиком. При этом надо доказать, что инновационная группа сможет получить требуемый продукт в рамках отведенного бюджета и что полученный продукт окажется именно таким, который нужен заказчику. В этом случае основной упор приходится делать на внешние коммуникации – презентация возможностей группы заказчику. Необходимо применять весь набор приемов эффективной бизнес-презентации и убеждения, а также порой приемы PR и рекламы.
Во втором случае, когда проект обусловлен не внешним заказом, а собственными инвестиционными намерениями разработчика, - надо рассчитать собственные ресурсы, а также потенциальную стоимость будущей разработки: стоит ли вообще за нее браться. Значит, необходимо прежде всего провести исследование – оригинален ли предполагаемый продукт на рынке, купит ли его кто-нибудь, можно ли его изобрести наличными силами, насколько дешев и качественен будет предполагаемый продукт.
Здесь упор делается как на внутренние, так и на внешние коммуникации. Внутренние коммуникации направлены на то, чтобы определить состояние и готовность творческого коллектива к разработке, определить финансовые, организационные и материально-технические ресурсы, необходимые для вступления в проект. Внешние коммуникации связаны с маркетинговым исследованием, позволяющим оценить перспективность замысла.
Соответственно, управление коммуникациями на начальной стадии проекта в значительной степени зависит от того, финансируется ли проект изначально сторонним заказчиком или самим разработчиком. Если это сторонний заказчик, то упор делается на внешние коммуникации. Локомотивом успеха может стать удачная презентация. Если разработчик берется за проект на свои деньги, то упор делается на анализе рынка. Точность и полнота этого анализа обеспечивают успех.
2. Организация творческой группы. Когда заказ на инновационные разработки получен (или сформирован самостоятельно), наступает время организации людей и постановки задач. На этой стадии инновационный менеджер применяет стандартные механизмы управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Надо сформулировать и распределить по подразделениям или по профессионалам-предметникам задачи, определить сроки и последовательность их решения, механизмы контроля и проверки.
На этом этапе используются классические каналы внутренней бизнес-коммуникации – устные и письменные распоряжения, опубликование планов-графиков работ, проведение общих собраний и рабочих совещаний, деловые беседы с отдельными исполнителями, выполняющими обеспечивающие, организационные или предметно-специализированные функции в проекте.
Здесь стоит обратить внимание на специфику профессионального общения менеджера и специалиста-предметника. Инновационный менеджер должен владеть терминологией и профессиональным жаргоном по предмету инновационной разработки, причем по каждому из направлений поиска. Иначе он не сможет полноценно поставить профессиональные задачи в конкретных предметных полях поиска.
В этом смысле, как уже говорилось, инновационный менеджер должен быть полиглотом – он должен знать или уметь выучить какое угодно количество профессиональных языков. Это не так трудно, поскольку все профессиональные языки устроены примерно одинаково – они состоят из терминологического ядра и профессиональной жаргонной периферии. Кроме того, многие профессиональные языки являются близкородственными – инженер-технолог легко поймет механика и даже химика, маркетолог поймет социолога и экономиста и так далее.
Кроме того, организация творческого коллектива, мотивация сотрудников предполагает хорошее знание психологии. Навыки эффективного делового и личного общения помогут хорошо организовать командную работу.
Важным аспектом организации коммуникаций и работы вообще в группе, является формирование организационно-профессиональной структуры коллектива. В инновационной сфере известно несколько способов организации структуры:
- организация по дисциплинам;
- организация по проектам;
- организация по продукту.
Организация по дисциплинам особенно удобна при исследовательских работах. Специалисты по каждому профилю (в каждой дисциплине) объединяются в отделы, которые ведут наработку знаний и исследования в своей дисциплине. Такой подход позволяет получать углубленные знания по отдельным дисциплинам и хорошие результаты в монодисциплинарных исследованиях. К недостаткам такого подхода можно отнести необходимость дополнительных усилий по объединению, стыковке усилий разных монодисциплинарных групп.
Организация по проектам (подпроектам) предполагает, что рабочие группы создаются из разных профессионалов. К примеру, для разработки материала для нового прибора можно создать группу, в которой будут объединены химик, физик, технолог. Специалисты объединены не отраслью знаний, а задачами подпроекта. Подбор специалистов таков, что рабочая группа может реализовать свой мини-проект в большом проекте.
Организация по продукту предполагает, что различные подразделения фирмы строят свои взаимоотношения по типу «поставщик-заказчик». Каждое подразделение получает заказ на производство какого-то локального продукта, которые является сырьем или комплектующей частью для другого подразделения. Например, группа материаловедов разрабатывает материал под заданные параметры и передает его группе, которая создает из этого материала агрегаты; агрегатчики, в свою очередь, передают свой продукт сборщикам и т.п. Примерно так организовано взаимодействие предприятий-смежников в больших вертикально интегрированных производственных холдингах. Соответственно, каждое подразделение отвечает за качественную разработку своего продукта. Но продукт всей фирмы появляется только в результате последовательной совместной доработки продукта.
3. Мониторинг существующих разработок, накопление знаний. Любое новое решение базируется на опыте и знаниях предшественников. Горе-изобретатели, не проанализировавшие предшествующий опыт, могут изобрести велосипед. Значит, усилия будут потрачены на то, что уже создано, внедрено и катается по улицам в большом количестве. А это уже никакие не инновации, а попросту, как говорят в народе, мартышкин труд.
Знания - такая субстанция, которая, накапливаясь, способна самовоспроизводится. Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать. Поэтому накопление знаний особенно важно для инновационного процесса – оно служит платформой для использования еще больших знаний.
Некоторые фирмы, сами производящие знания, общие для всей отрасли (стандарты), сами же пишут правила игра. Такова, к примеру, стратегия корпорации «Microsoft» - классический пример компании, сумевшей разработать, внедрить и навязать всей отрасли свой стандарт. Одно из следствий такого успеха – Билл Гейтс многие годы остается богатейшим человеком планеты.
Такой вид коммуникации, как мониторинг существующих разработок и знаний, сопутствует инновационному процессу на многих стадиях. Уже на стадии поиска заказа, заказчика, определения перспективности разработки необходимо изучать всю рыночную информацию по вопросу. Перед тем, как приступить к непосредственному поиску инновационной идеи, также необходим мониторинг знаний и сбор информации в поле будущего творческого поиска.
Как ключевые участники творческого коллектива, так и коллектив в целом должны владеть механизмами сбора и обработки научной и технологической информации. Организации, занимающиеся инновациями профессионально – научно-исследовательский институт, конструкторское бюро, - как правило, имеют собственные библиотеки и прочие хранилища знаний. Для таких организаций вопрос сбора и обработки научной информации – вопрос внутренних коммуникаций. Однако все равно необходимо обращаться к внешним источникам, так как технический и технологический прогресс не стоит на месте, появляются новые разработки, новая литература, за всем этим надо постоянно следить.
Каналами сбора информации могут быть научные библиотеки, научные, деловые и прочие журналы, Интернет, симпозиумы и конференции, исследование деятельности конкурентов (конкурентная разведка) и так далее.
Задача инновационного менеджера – организовать и наладить процесс сбора информации, причем сделать этот процесс не самоцельным, а целесообразным. Надо знать, что искать, где и зачем. Информация необходимо структурировать, ее должны оценивать профильные эксперты, ее надо перерабатывать, сворачивать в короткие аналитические материалы, которые послужат в дальнейшем для исследовательской и творческой работы.
4. Поиск идей. Суть инноваций – новая идея. Поиск новых идей – наиболее сложно структурируемая часть процесса. И все же можно и нужно отладить механизмы, в том числе коммуникативные, которые обеспечат поиск нужной идеи.
 Известны различные способы организации коммуникации в творческом процессе. В общем и целом их можно подразделить на три типа по степени взаимодействия участников творческого коллектива:
- индивидуально-разрозненный поиск
- разрозненно-групповой поиск
- коллективный поиск
Для индивиудально-разрозненной работы менеджер раздает творческие или исследовательские задания различным профессионалам, которые к какому-то сроку должны представить результаты своих исследований. Профессионалы могут сделать какие-то важные для инновации открытия в индивидуальном поиске, а могут и не сделать их – в любом случае их личные результаты будут укладываться в матрицу общего поиска. И уже в общей совокупности личных исследовательских результатов может быть достигнуто некоторое новое качество.
Это подобно тому, как 11 футболистов с разными игровыми навыками и функциями, внося свою лепту в игру, создают команду. Команда по своему качеству всегда больше, чем простая сумма 11 усилий. Усилия одного футболиста иногда могут решить конкретную игру, но один никогда не выходит на поле. Архитектором нового качества 11 игроков, которое называется «командная игра», в футболе является тренер. В инноватике – инновационной менеджер. Именно он должен распределить роли, участки поля, на которых ведется игра, поставить локальные и общие задачи, и потом дирижировать игрой.
Разрозненно-групповой поиск творческой идеи связан также с необходимостью распределения задач по предметным сферам. Только в этом случае задания раздаются не индивидуально, а профессиональным творческим группам. Например, группе из двух трех инженеров может быть поручено найти новое техническое решение, а группе из 2-3 маркетологов – найти отсутствующе на рынке предложение, чтобы потом воплотить его. Такие задания могут быть даны последовательно: те же маркетологи могут определить, чего не хватает рынку, а инженерам потом поручат насытить найденную потребность подходящим изобретением.
И, наконец, наиболее масштабным способом творческого поиска является коллективный поиск. Это может быть мозговой штурм, семинар, организацонно-деловая или ролевая игра – известно несколько шаблонных сценариев организации коллективной мыследеятельности. Эти механизмы довольно сложны в исполнении и управлении, так как менеджеру, ведущему коллективный поиск, приходится следить и за регламентом, и за содержанием таких мероприятий. Здесь нужен настоящий талант коммуникатора, орговика и игротехника. Здесь нужно уметь применять приемы управления аудиторией, ораторские приемы. Очевидно, что речь в таких ситуациях является для менеджера основным и главным орудием труда.
Чаще всего на практике применяются все три типа творческого поиска – индивидуально-разрозненный, разрозненно-груповой и коллективный. Это наиболее экономная модель, к тому же позволяющая эффективно использовать достоинства всех трех методов. Отдельные специалисты получают задания для личного поиска, группы специалистов получают задания для локального поиска; почти всегда на завершающей стадии необходимы какие-то коллективные разыскания и разработки. В коллективной работе также сводится воедино все то, что наработано разрозненно.
Творческий поиск – центральная сфера управления инновационными коммуникациями. Придумывать неизвестное по определению сложно; еще сложнее этим процессом управлять. Получается, что инновационный менеджер должен как будто заранее знать то, что должно быть найдено или придумано. И это в определенной степени действительно так.
Творчество – это создание нового и значимого[1]. Понятие творчества корнями уходит в религию и богословие. Долгие годы считалось, что Бог сотворил мир, человеку лишь доступно открывать для себя какие-то новые черты божественного творения. С тех пор творчество и познание идут рука об руку. Человек может творить – создавать что-то из того, что раньше не было чем-то или было чем-то другим. Это изобретения. Человек может совершать открытия – обнаруживать какие-либо существующие закономерности и использовать их с выгодой. Соответственно, инновации базируются на двух разновидностях нового: изобретениях и открытиях.
Инновационный менеджер должен уметь отличать зерна нового и значимого, должен знать специфику творчества, открытия, изобретения. Он не обязательно должен сам воскликнуть, подобно Архимеду: «Эврика!», но он должен проследить, чтобы его подчиненные не забыли сделать это, не пропустили момент, не прозевали собственное открытие или изобретение.
Особенно важной составляющей творческого поиска является применение неологизмов и реализации номинативной функции языка. В истории открытий известны случаи, когда изобретения или целые отрасли получали жизнь только после того, как были названы. К примеру, кибернетика как предметная отрасль получила финансирование и мощный импульс только после того, как была названа. За счет названия ее удалось вычленить из аморфного ряда смежных и окрестных дисциплин.
Использование терминов, использование профессионального жаргона для более эффективной и экономичной рабочей коммуникации, придумывание неологизмов, новых обозначений для новых явлений – все это неотъемлемая часть инновационного процесса. Поэтому инновационный менеджер должен обязательно обладать необходимыми знаниями в сфере лингвистики, понимать принципы формирования терминов и механизмы формирования языковой конвенции, о чем уже говорилось в соответствующей главе.
И, наконец, важнейшей формой внутренней обеспечивающей коммуникации на этом этапе является протоколирование всех процедур творческого поиска. Подробная запись всех творческих шагов в группах или коллективе может оказаться бесценной как для проверки ошибочных действий, так и для установки правильных решений, быть может, пропущенных с первого раза. Инновационный менеджер должен обратить особое внимание на этот вид коммуникации, сопоставимый с ведением личного дневника. Формы отчетности о ходе исследовательских и изыскательских работ должны быть исчерпывающими. Это тот случай, когда докучливый бюрократический регламент может принести огромную пользу.
5. Эксперимент. Хорошим подспорьем для того, чтобы определить, совершено открытие или нет, найдено творческое решение или нет, является эксперимент – проверка полезных качеств, новизны и значимости идеи. С точки зрения управления коммуникациями стадия экспериментальной проверки идеи продолжает стадию поиска идеи – используются те же механизмы постановки различных предметных задач, только поле неизвестного на этот раз поуже – уже есть некая исходная идея, есть критерии, по которым ее надо проверить.
6. Создание технологий. Поиск и проверка новых идей логично завершается созданием новых технологий, суть которых – материальное воплощение найденного инновационного решения. На этом этапе важно подобрать материалы и параметры так, чтобы найденные идеальные свойства не утратились при материальном воплощении.
Необходимо также добиться принципиальной повторимости технологий или продукта. Мало кому нужен продукт, который можно выполнить в одном экземпляре, а потом тайна его изготовления утрачивается. Если, скажем, конструкторское бюро случайно открыло заново рецепт дамасской стали и выковало клинок, но не может по какой-то причине повторить технологию и обеспечить серийности своей идеи, то такое КБ – никакое не КБ, не инновационная группа, а обычная кузница, которая поставляет на рынок не решения, а клинки. И то лишь когда получится.
С точки зрения управления коммуникациями процесс создания технологий и образцов продукта сопоставим с процессом управления производством. Эта сфера достаточно освоена и изучена в менеджменте. На этом же этапе осуществляется доводка технологий или продукта, которая призвана привести к устойчивости полезных характеристик продукта.
7. Апробация и патентование. Это два абсолютно разных процесса, которые в большинстве случаев должны совершаться параллельно. Такие правила диктует рынок.
Апробация – это внешняя проверка инновационного решения с привлечением отраслевых авторитетов. Цель двоякая:
- во-первых, надо удостовериться с посторонней помощью, что инновационное решение действительно является таковым, а также полезным и коммерчески состоятельным;
- во-вторых, надо получить от авторитетных деятелей одобрение и рекомендации, которые впоследствии могут поспособствовать хорошей презентации, успешному внедрению или выгодной продаже инновационного решения.
В ходе апробации информация об инновационном решении впервые официально выходит за пределы инновационного коллектива. Это волнительный и опасный момент. Даже в советские годы в научной среде была конкуренция, борьба за первенство в сфере открытий. И уж тем более остра эта борьба в рыночных условиях, где вышедшая из-под контроля информация об открытии или новом интересном решении может быть попросту украдена и использована конкурентами. И тогда вся работа инновационного коллектива может остаться без морального и материального вознаграждения.
Поэтому инновационному менеджеру или инвестору, владеющему правом собственности на разработку, крайне важно вовремя запатентовать инновационное решение или каким-либо иным способом закрепить за разработчиком (инвестором) авторские и коммерческие права на разработку.
Если в начале инновационного процесса менеджер охотится на информацию об аналогичных разработках, то по завершению творческого поиска он должен сам охранять данные о своих разработках, как родное дитя. Как ни странно, эта задача тоже из области управления коммуникациями. Ведь, с одной стороны, надо выпускать информацию в свет, просить рекомендаций и апробации у светил, а с другой стороны, надо тщательно следить за утечками информации, регламентировать доступ к материалам проекта, применять разнообразные формы защиты информации, вплоть до технических и физических (охрана офиса).
Большую роль играет работа с коллективом – участники творческой группы должны быть надежными людьми. Промышленный шпионаж в наше время особенно развит именно в сфере инновационного поиска; собственно, идеи и являются целью такого шпионажа.
Что же касается патентования разработок, то здесь внешние коммуникации осуществляются по установленным бюрократическим образцам. Особого внимания заслуживают механизмы ускорения процедур патентования. К сожалению, эти процедуры в государстве весьма инертны, что в потенциале может убить инновационную идею – походив год по инстанциям, она может устареть и утратить привлекательность для рынка. С целью ускорения процедур патентования обычно привлекают специальных посредников, которые помогут быстрее зарегистрировать авторские права на изобретение. Это еще одна специфическая коммуникативная задача для инновационного менеджера.
И, наконец, с точки зрения патентования еще раз стоит обратиться к теме языка проекта - рабочих и официальных названий, используемых в проекте. На этапе патентования и вывода разработки в свет названия новых явлений призваны уже не столько обеспечивать успешную работу в группе, сколько придать разработке необходимый презентационный блеск и технологическую точность.
Довольно часто в инноватике, словно при крещении детей, применяется механизм двух имен. Одно название – рабочее, родившееся вместе с разработкой. Другое – официальное, придуманное в целях будущей успешной презентации на рынке.[2] Естественно, патентуют официальное название. Что же касается рабочих, профессионально-жаргонных обозначений, которые были рождены в ходе проекта, то они могут перейти «по наследству» в профессиональный жаргон последующих пользователей разработки. А могут и умереть.
8. Презентация, вывод инновации на рынок. После того, как все права на авторство установлены и инновация доведена до товарной кондиции, ее надо передать заказчику либо выставить на рынок. Суть обоих процедур сводится к презентации разработки.
Презентация – всегда торжественный и важный процесс. Заказчику или потенциальному покупателю надо показать товар, что называется, лицом. Иначе заказчик может пожалеть потраченных на разработку денег и не ощутить полноты отдачи. Это чревато потерей будущих заказов, потерей репутации инновационного коллектива. Что же касается варианта с продажей инновации, то плохо предложенное решение просто не найдет покупателя или покупатель не даст за него хороших денег.
Как бы то ни было, в современной инноватике, как и в бизнесе вообще, важно не только произвести хороший продукт, но и красиво его подать. Нередко мы видим даже такое явление – посредственный или никудышний продукт удачно преподносится средствами маркетинга и продвижения, и такая стратегия приносит ощутимые результаты (правда, ненадолго, если продукт совсем плохой).
Так или иначе, грамотная презентация, грамотное позиционирование разработки на рынке или перед лицом заказчика является неотъемлемой составляющей продажной и даже потребительской стоимости разработки.
На этой стадии инновационный менеджер должен умело управлять внешними коммуникациями инновационного проекта в сфере маркетинга, PR, рекламы. Презентация может быть организована как отдельное торжественное мероприятие с приглашением светил, знаменитостей и демонстрацией возможностей разработки. Презентация может быть проведена в виде опытного внедрения, для того чтобы продемонстрировать уже результаты действия новой технологии. Презентация может быть проведена через отраслевые или деловые средства массовой информации.
В любом случае предстоит проинформировать общественность, научные круги, потребителей, инвесторов, заказчика – создать шумиху или, как говорят пиарщики, «выхлоп», запустить позитивный резонанс. Это – тоже работа инновационного менеджера, поскольку именно он должен представить заказчику или потребителям продукт своей работы и работы своей команды.
Инновационные менеджеры прекрасно понимают необходимость такой работы, но часто бросаются в другую крайность – начинают сами ею заниматься. Как и многие другие виды деятельности, объединенные в инновационном процессе, этот вид деятельности тоже требует профессиональных знаний и подготовки. Ведь инновационный менеджер сам не занимается разработкой, например, химических материалов – это делает химик-технолог. Рекламой, PR, размещением статей в СМИ, подготовкой презентационных мероприятий тоже лучше заняться профильным специалистам. Руководитель, как и на предыдущих стадиях проекта, должен грамотно поставить задачи и управлять последующими коммуникациями, удерживая стратегическую цель – выгодную презентацию разработки инвестору или заказчику.
Многие исследователи отмечают и такой любопытный феномен презентации. Стремясь хорошо представить свою разработку, инновационный коллектив поневоле, как говорится, «подмазывает, подкрашивает» ее, осуществляет «косметический ремонт». И - зачастую реально улучшает продукт, устраняет недоработки. То есть не просто наводит лоск, но и повышает качество разработки.
9. Внедрение и поддержка. И, наконец, завершающая стадия любого инновационного цикла – внедрение инновации в серийное производство и поддержка ее первых самостоятельных «шагов» у заказчика или инвестора.
Обычно участие разработчика в этой стадии регламентируется специальными договоренностями с инвестором или заказчиком. Однако успешное внедрение и качественная поддержка инновации является для разработчика не только договорным обязательством, но и фактором упрочения репутации.
С точки зрения управления коммуникациями инновационный менеджер сталкивается на этом этапе с ранее не встречавшейся проблемой. Теперь предстоит всю информацию о своей разработке втолковать чужим специалистам. А они могут быть не заинтересованы в освоении новых технологий, могут встречать все новое в штыки. В конце концов, они могут просто не иметь необходимой квалификации.
Конечно, можно сказать, что мотивация чужих работников – дело их руководителя. Но если они не будут настроены должным образом, то внедрение разработки может привести к результатам, которые окажутся ниже ожидаемых. А это ударит по репутации коллектива разработчиков.
Поэтому инновационный менеджер должен позаботиться и об этом – об успешном внедрении своей разработки, даже если внедрение происходит в чужой, недружелюбной и неквалифицированной среде.
Самый главный фактор, обеспечивающий успешную коммуникацию и успешное внедрение, - качественная подготовка технической и сопроводительной документации. Изобретение, разработка может быть сколь угодно новой и значимой, а также замечательной и выгодной, но если ее единственным носителем остается сам разработчик, то это не инновация, а кустарное производство, когда успех продукта обеспечивался знаниями и навыками мастера.
Инновационная команда не продает конечный производственный продукт, она продает идеи и технологии. Значит, она должна делать это так, чтобы идеями и технологиями могли воспользоваться другие люди.
Техническая и сопроводительная документация должна быть выполнена в отраслевых стандартах. Соответственно, это обстоятельство налагает определенные ограничения на язык документации. Количество неологизмов, придуманных на этапе поиска, не должно зашкаливать в отчетных, презентационных и внедренческих документах – потребители ведь не выстрадали эти неологизмы так, как разработчики. Для потребителей и пользователей эти неологизмы могут оказаться китайской грамотой. Поэтому документация должна быть написана хорошим литературным языком с правильным использованием отраслевой терминологии. Новые термины должны вводиться с помощью глоссария – сопроводительного словаря, содержащего четкие и правильные дефиниции.
Иногда необходимо поддерживать внедрение обучающими семинарами – обучать и информировать будущих пользователей в очном режиме. Для этого авторы разработки и инновационный менеджер должны обладать даже некоторыми педагогическими коммуникативными навыками – ведь придется, по сути, обучать других людей пользоваться своей разработкой. Здесь могут также пригодиться приемы и навыки деловой презентации для профессионалов.
 
***
Любой менеджер управляет с помощью общения. Перечислить все случаи общения менеджера и выдать соответствующие инструкции невозможно. Речевое взаимодействие – та сфера, где чутье важнее алгоритмов. Задача этой книги – помочь начинающему менеджеру научиться работать с речью, понимать механизмы речи. Что необходимо сказать, как это сказать, как это сказано, как это воспринято, каков результат, что сказано собеседниками и что они имели в виду, как построить свое общение наиболее эффективно – вот лишь небольшой перечень вопросов, на которые современный менеджер должен уметь искать и находить ответ.
Изучение языка и тренировка речи ни в коем случае не закончены. Этот процесс можно только начать. И всегда будешь находиться в начале пути, как далеко не зашел бы. Настолько это огромный и увлекательный мир. Самое важное – сделать первый шаг, всегда прорывный, проститься с обывательским небрежением к языку и речи, и понять, что все современные гуманитарные науки, все виды общественной практики начались именно так: древний человек задумался над тем, что он сказал, над тем, как он говорит. Из этого родились философия, поэзия, политика, управление. Каждый современный менеджер, если он хочет добиться успеха, должен сделать этот шаг снова: задуматься над тайнами речи, научиться их толковать и использовать.
Прочитанная книга призвана помочь сделать этот шаг в правильном направлении. Дальше – творческий поиск и самостоятельное развитие.
 
 
Обеспечивающие коммуникации - бизнес-коммуникации, типовые для любых бизнес-структур.
Инновационные коммуникации - коммуникации фирмы (проекта), сутью которых является поиск инновационных решений, их презентация (продажа) и внедрение. Это специфические именно для инновационного бизнеса коммуникации, связанные с поиском и реализацией нового.
Организация работы по дисциплинам - объединение в рабочие группы (подразделения) специалистов по одному профилю.
Организация работы по проектам - объединение в рабочие группы специалистов разного профиля с целью совместной выработки решения, специалисты объединены не профессией, а задачей.
Организация работы по продукту - объединение в рабочие группы специалистов на каждом участке последовательного технологического процесса. Каждая группа вырабатывает свой продукт и передает его дальше по конвейеру следующей группе.
 
1. Что такое обеспечивающие и инновационные коммуникации? Чем они отличаются?
2. Каковы особенности внутренних инновационных коммуникаций, что входит в это понятие?
3. Каковы особенности внешних инновационных коммуникаций, что входит в это понятие?
4. Каковы задачи инновационного менеджера по управлению коммуникациями на стадии запуска инновационного проекта?
5. Каковы задачи инновационного менеджера по управлению коммуникациями на стадии поиска, проверки инновационного решения, создания новых технологий?
6. Каковы задачи инновационного менеджера по управлению коммуникациями на стадии проверки, апробации и патентования инновационного решения?
7. Каковы задачи инновационного менеджера по управлению коммуникациями на стадии презентации, продажи и внедрения инновационного решения?


[1] Новое, но никому не нужное - никого не интересует. Поэтому значимость – обязательная характеристика продукта творческой деятельности.
[2] Подобные случаи известны даже в советском маркетинге, когда продуктам давали новое имя при выводе на новые рынки. Академический пример: «Жигули», прежде чем направить на экспорт в Европу, переименовали в «Ладу». Все из-за того, что слово «жигули» по-итальянски звучит, как малопристойное «жиголо».
 
 
Здесь опубликованы выдержки из главы. Книга Андрея Мирошниченко "Бизнес-коммуникации. Мастерство делового общения. Практическое руководство" издана в мае 2008 года и ее можно купить в магазинах или в Интернет-магазинах, а также в самом Издательстве "Книжный мир".
 
 
 
 
 
 
 
 
© Kazhdy.ru
Можно отсюда брать все
Только, пожалуйста, делайте живую ссылку